疫情尚未平息，最近又因為北京新發地市場的突發病例而波瀾又起，很多企業都不得不調整自己今年的年度計劃，包括下半年的預算、專案、開支等，都要做適應形勢的調整。

我最近也在參與一些計畫的制定，看到一些現象，讓我對當今的企業管理有了一些感慨和思考，分享出來供大家參考。

公司通常做年度預算的邏輯一般是，給出一個全公司的業績增長目標和利潤目標，然後把目標分解到各個市場、各個產品線上，各分子公司和部門再把任務分解到各個團隊和個人身上。

和這個分解目標同時進行的是，由財務和運營規劃部門主導，按照以往的運營數據，測算收入與成本之間的變動關係，最後設置成本底線，以保證利潤目標的實現。

如果公司的特徵是人力密集型的，那麼一個重要的預算工作就是人力編制預算，用成本目標和業績目標去匡算崗位數量。

預算會議往往就變成了財務部門、人力部門與職能部門的討價還價會議。而且，越是大公司，會議中討價還價的標的越是一個個的數據，以及對應不同崗位員工的各種代碼，完全與具體的人無關。

參照的歷史數據，往往是平均工資，人均效能-比如人均創收，人均創利等，還有，每年的薪酬提升速率、官兵比例等等。

這種管理方式的背後映射出一些根本性的假定，這些假定乍看也許覺得不合理，甚至不可接受，但我們的管理方式正是因為有這樣的假定才是成立的：

1） 經營系統是一架穩定的機器系統，只要設計好，算好了，一邊的投入，就會有相應可以預期的另外一邊的產出，就如同一輛戰車，你加多少油進去，就能期待它跑多遠的路。

2）人是經營要素，如同機器上的零部件，品類有不同，但同一品類的人投入產出比是同樣的，崗位越是細分，他們的產出就越接近。

3）人都是為錢而工作的，只要把薪酬體系，提成比例設計好，他就會把接近歷史平均數的績效給你拿出來。

這樣的假定和管理的設計都是在追求一個確定性，企業希望得到確定性的計畫，指導和監控發展，讓投資人心安，這無可厚非。

但只要看看今天面臨的來自疫情、客戶和競爭者的挑戰，再仔細審視一下員工的思想狀態，大家生活和工作的內在需求越來越多元化，即使同樣為了多掙錢的目標之下，掙錢的目的也已經五花八門。

所以，這種確定性的計畫體系變得越來越不確定、不准確。計畫的指導作用越來越有限。如果還死抱住這一種經營的思路和工具，就有可能是刻舟求劍。這種方式的最大問題是沒有解決公司的發展動力問題，而這個動力一定是來源於人，來源於公司員工的內在欲望被激發，這個欲望與公司發展欲望的聯結。

所以，公司在做年度計畫時，一定不能忽略這個工作，甚至下麵這些工作比做財務規劃更重要。

我們必須正視的一點是：

企業並不是一架由一個中央發動機驅動的，由那些無生命的標準化、精緻而僵硬的零部件組成的戰車，而是一個由無數鮮活的可以自成一體的細胞組成的生命體，你必須關注細胞本身的生命邏輯和狀態，才可能有良好的組織機體去應對外面的嚴酷環境，實現組織的宏大理想。

為此，至少有下麵幾項工作要去做：

1、意義聯結—— 提出公司目標後，讓盡可能多的員工參與到這個目標對公司，對所有團隊和個人的價值和意義的討論中去，參與到如何達成這個目標的討論中去。

2、瞭解和激發 —— 各層面的領導者，要主動瞭解自己下屬的個人發展需求和願望，找到他們身上激發動能的“開關“，有些是希望有安全感，歸屬感，有些人希望被尊重和被肯定，有人希望能力提升，成就感滿足，這些需求並不都是通過錢來滿足的。領導者也要借此機會找到自己真正的工作重點。

3、動能規劃 —— 從最高領導者開始，要向下，一層層地要團隊發展計畫。 

最後，要問自己的幾個問題是：

1) 你的團隊目前的士氣水準有多高，與往年相比呢，為什麼？提升的空間有多大，你將如何提升？

2) 你的團隊有哪些重大不穩定因素，你將如何解決？

3) 你的團隊目前的能力水準在哪里，為什麼，還有多少提升空間，你將如何提升？

4) 未來一年，你們團隊將為公司貢獻哪些更有價值的人力資源？

5) 你和你的團隊希望公司構建什麼樣的文化（生態氣候），才是最適宜大家成長和發展的？

6）如果重要的員工離開公司，業務是否還能夠正常運行？

不知道讀者朋友們，在上面這些準備工作上，做了哪些，規劃了哪些？